Cómo la cultura corporativa impulsa la transformación digital

Facebooktwitterredditlinkedinmail

Por Josh Hyatt, Deloitte Services LP, senior writer, Deloitte Insights for CFOs en la sección Risk and Compliance de Deloitte en el periódico The Wall Street Journal

Para adoptar con éxito tecnologías de vanguardia, las empresas deben abordar primero los problemas culturales y organizativos subyacentes, dicen los autores de «The Technology Fallacy».

La diferencia entre una empresa que utiliza tecnologías de vanguardia para establecer una ventaja competitiva y una que realiza «actos aleatorios de lo digital» no es la selección de la tecnología. Tampoco es la implementación.

El aspecto cultural puede impulsar o inhibir la transformación digital. Si las empresas pueden sentar las bases construyendo una cultura que sea más adaptable al cambio, entonces la implementación de nuevas tecnologías y procesos de negocios pueden avanzar más fácilmente. Estas son algunas de las conclusiones de The Technology Fallacy: How People are the Real Key to Digital Transformation (MIT Press, abril de 2019), cuyos autores incluyen a Garth R. Andrus, director, Human Capital Practice; y Anh Nguyen Phillips, líder de investigación, Deloitte CIO Program, ambos de Deloitte Consulting LLP. Los hallazgos de los autores se basan en cuatro años de encuestas a ejecutivos sobre cómo la tecnología cambia la forma en que operan las empresas. El estudio, realizado por Deloitte Consulting LLP en colaboración con MIT Sloan Management Review, estudió las respuestas de más de 16.000 personas de 157 países y 28 industrias. Los autores también realizaron 75 entrevistas con miembros de directorios y otros ejecutivos, y expertos en la materia.

Lograr resultados poderosos requiere que las compañías coordinen sus culturas, personas, estructuras y tareas, y que las mantengan alineadas a medida que la tecnología evoluciona. Los ejecutivos de finanzas pueden desempeñar un papel de liderazgo en la reestructuración de la cultura para facilitar la transformación digital y, por lo tanto, avanzar en la «madurez digital» de la empresa, en la medida en que puede aprovechar las oportunidades que ofrece la transformación digital.

Lo que también está claro es que los encuestados reconocen lo que está en juego. Una abrumadora mayoría (87%) dijo que las tecnologías digitales afectarán sus industrias moderadamente o en gran medida. Sin embargo, solo el 44% cree que sus empresas se están preparando adecuadamente para responder de manera efectiva. La brecha sustancial sugiere que, si bien la mayoría de las organizaciones pueden estar hablando de la transformación digital, la mayoría puede no estar tomando los pasos correctos para abordarla.

Esos pasos son fundamentales: las empresas deberían considerar cambiar la forma en la que hacen negocios, encontrar formas de responder de manera más rápida y efectiva a los cambios tecnológicos en curso y desarrollar habilidades institucionales e individuales, así como estilos de liderazgo, para adaptarse al nuevo entorno. Y dado que la cultura de una empresa puede marcar la diferencia para la madurez digital general, las organizaciones deben crear entornos en los que pueda desarrollarse la transformación digital. En el estudio, casi el 60% de los encuestados de empresas con madurez digital notaron que sus empresas impulsan la adopción y el compromiso digital al cultivar valores como la toma de riesgos, la colaboración, la agilidad y el aprendizaje continuo.

Para crear ese entorno innovador es fundamental comunicar el objetivo. Los gerentes pueden motivar a los empleados transmitiendo una imagen clara de cómo esperan que funcione el modelo comercial: qué clientes recibirán servicios (y cómo), qué nueva propuesta de valor resultará de diferentes ventajas de costo y eficiencia y, por supuesto, cómo la tecnología podría apoyar el nuevo modelo. En la encuesta Deloitte / MIT SMR, el 80% de los encuestados que identificaron a sus empresas como «maduras digitalmente» atribuyeron a sus organizaciones una estrategia clara y coherente. Entre las empresas que se consideraban «menos maduras», solo el 15% podría igualar esa afirmación.

Hacer cambios mínimos viables

Cuando se trata de actuar sobre el plan, los autores sugieren que las compañías comiencen en el camino digital haciendo cambios mínimos viables. Dichas implementaciones iterativas pueden ser tan sencillas como dotar a los gerentes de los derechos de decisión para administrar a los no empleados, como contratistas y trabajadores circunstanciales.

Con cada iniciativa digital, las organizaciones tienen la oportunidad de aprender más sobre el paisaje nuevo y desconocido. Los gerentes y empleados son testigos de primera mano de cómo la adición de una herramienta digital única puede propagarse en todo el negocio, afectando las actividades desde el desarrollo del producto hasta la distribución y la asignación de recursos. Y el resultado de hacer una cosa de manera diferente, y luego otra, desarrolla el músculo de la agilidad de la cultura, a medida que las personas acomodan y absorben cada cambio.

El impacto se difunde trabajo por trabajo, rol por rol. Los directores financieros, por ejemplo, pueden ver la necesidad de suspender temporalmente los modelos tradicionales de ROI (return on investment o retorno de la inversión) de costo de capital para permitir que crezcan los esfuerzos digitales.

Barreras para el cambio digital

A medida que las compañías anticipan el impacto dramático de la tecnología digital, logran una rara oportunidad: la posibilidad de reiniciar el negocio y su cultura desde cero. No literalmente, sino reevaluando cómo el negocio crea y captura valor, y haciendo algunos cambios organizacionales fundamentales. Algunas barreras pueden dificultar que las empresas ajusten sus culturas para adaptarse a la transformación digital, que incluyen:

Trampa de competencia: para algunas empresas, especialmente las establecidas, el éxito pasado puede cegarlas ante la necesidad de un cambio urgente. No ven cuán drásticamente la tecnología está cambiando su panorama competitivo y por qué sus procesos y mentalidades, si no cambian, podrían abrir una oportunidad para otros jugadores. Las empresas deben entender que lo que los trajo aquí puede que no los lleve allí.

Trampa de velocidad: en algunos casos, los ejecutivos pueden subestimar la rapidez con que un rival con una infraestructura digital puede representar una amenaza competitiva. Su tendencia es esperar hasta que la evidencia de disrupción se vea reflejada en los números de la compañía, hasta que sea demasiado tarde, en otras palabras.

Trampa de estructura: cuando se trata de impulsar la adopción de herramientas digitales, el enfoque de arriba hacia abajo a menudo es ineficaz. Para las empresas con estructuras de comando y control, eso significa proporcionar tiempo y apoyo para que los empleados reciban capacitación, así como para descubrir cómo integrar las herramientas en sus trabajos. Nuevamente, es más efectivo cultivar las condiciones adecuadas para la aceptación que exigir la adopción digital.

Enemigo dentro de la trampa: en el estudio Deloitte / MIT SMR, se pidió a los encuestados que escribieran algunas palabras sobre las mayores amenazas que enfrentan sus empresas como resultado de las tendencias digitales. Resultó ser que las mayores amenazas relacionadas con problemas internos de la organización fueron: falta de agilidad, complacencia, cultura inflexible. Claramente carecían de confianza en la capacidad de sus empresas para soportar los cambios necesarios.

Modelo de liderazgo para el dominio digital

La necesidad de seguridad organizacional ayuda a explicar por qué el liderazgo efectivo juega un papel crítico en la creación de la cultura necesaria para la transformación digital. En el estudio Deloitte / MIT SMR, el 80% de los encuestados de empresas con madurez digital expresaron su confianza en que los líderes de su organización tienen las habilidades y la experiencia para dirigir la estrategia digital. Por el contrario, del 20% al 30% de las empresas en etapa inicial de madurez digital comunicaron tal convicción. Aun así, por desorientadora que pueda ser la revolución digital, la esencia de lo que constituye un liderazgo efectivo no ha cambiado drásticamente.

En el pasado, las organizaciones pueden haber definido a un líder fuerte como aquella persona que tenía todas las respuestas. Sin embargo, en un entorno transformador, el liderazgo consiste en formular preguntas poderosas e inspiradoras. Para mantener a sus organizaciones a la vanguardia digital, los directores financieros y otros líderes deberán ajustarse al aprendizaje continuo, así como otras capacidades esenciales. En la encuesta, los encuestados citaron habilidades tales como establecer una visión vanguardista, capacitar y alentar a los empleados y promover la colaboración.

El camino hacia la madurez digital está lleno de incertidumbres. Quizás las expectativas de los empleados han aumentado debido a su dependencia de la tecnología GPS, pero quieren seguir a los líderes que pueden ayudarlos a mantenerse un paso adelante, comunicando continuamente su compromiso con el cambio cultural y reforzando el propósito detrás de la transformación digital.

En la encuesta, el 68% de las organizaciones creen que necesitan encontrar nuevos líderes para salir airosos en la era digital. Lo que puede ser cierto para los líderes también puede ser cierto para la cultura: los atributos que ayudaron a llevar a la organización al umbral de la era digital pueden no ser idénticos a los que la harán atravesar exitosamente la inminente transformación. En ambos casos, la clave es identificar los cambios necesarios y abordarlos, desarrollando o adquiriendo los conjuntos de habilidades apropiados, lo más rápido posible.